Suatu perusahaan sebaiknya menggunakan tidak lebih dari dua atau tiga strategi sekaligus. Sumbangan utama dari strategi adalah untuk mencegah usaha-usaha tersebarnya penggunaan kekuatan konsultan arsitek dan mencoba menggunakan beberapa strategi justru merugikan diri sendiri. Juga, jika setiap konsultan arsitek mempunyai kesempatan menggunakan strategi yang semata-mata merupakan hasil pemikirannya sendiri. Kesempatan tersebut tentu saja akan menjadi lebih besar, jika perusahaan tersebut memimpin bidangnya dalam bagian pasar, kualitas produk, harga, atau beberapa faktor nyata lainnya yang sangat penting bagi keberhasilan pemasarannya. Akan tetapi, jika konsultan arsitek pada dasarnya mempunyai posisi sebagai pengikut dalam pasar, konsultan arsitek tersebut menemukan bahwa sementara ia mengambil kesempatan mengembangkan strateginya sendiri. Pada kenyataannya para pelanggan memaksa strategi konsultan arsitek lain atas perusahaan tersebut.

Langkah 8.
Struktur Organisasi Konsultan arsitek
Dalam dua langkah terdahulu yang menyangkut sasaran dan strategi pengarahan dasar yang harus diikuti telah dikembangkan. Sekarang perlu untuk bertanya: Apakah kita sudah cukup terorganisasi untuk menggunakan strategi dan mencapai sasaran kita sejitu mungkin? Ataukah kita mencoba sesuatu yang begitu berbeda daripada apa yang telah kita kerjakan sehingga kita memerlukan pendekatan baru dalam lembaga? Seringkali sesuatu gugus tugas akan menanggapi arah yang diperlukan dengan berkata: Hal tersebut baik bagi konsultan arsitek, tapi kita justru tidak terorganisasi untuk menanganinya.

Apabila keadaan semacam itu timbul, perencanaan akan jarang merupakan pembaharuan atau sungguh-sungguh efektif karena perencanaan tidak perlu dibatasi oleh pemikiran perusahaan kuno. Organisasi semata-mata merupakan alat manajemen. Lebih khusus, ia adalah alat yang membantu kepala eksekutif untuk mencapai sasaran konsultan arsitek. Dengan alasan ini saja, aspek organisasi dalam perencanaan paling baik dipertimbangkan setelah konsultan arsitek menentukan arah pokok dalam langkah-langkah penyusunan sasaran dun strategi. Jika aspek-aspek perusahaan lebih didahulukan, walaupun hanya dalam pikiran, seperti terjadi dalam banyak perusahaan. Rencana konsultan arsitek akan disusun di sekitar perusahaan yang ada. Dan sasaran serta strategi akan terkait pada organisasi itu.

Pendekatan semacam ini sudah jelas membuat struktur organisasi merupakan faktor yang dominan dalam perencanaan; dan sebagai akibatnya banyak gagasan yang bernilai dibuat justru hanya karena ide tersebut tidak cocok dengan organisasi. Sebaliknya. struktur perusahaan sesungguhnya harus dikesampingkan oleh gugus tugas sampai sesudah ditetapkannya sasaran dan strategi konsultan arsitek.

Kemudian, dalam Langkah 8, pertanyaan seperti di bahwa harus dikembangkan: Apakah Struktur organisasi yang ada memungkinkan kita mencapai sasaran dan menggunakan strategi yang telah digariskan? Apakah konsultan arsitek memiliki kapasitas perusahaan untuk melaksanakan pekerjaan khusus yang kita ketahui teluh ditetapkan oleh sasaran dan strategi kita? Apakah ada beberapa kelemahan yang telah kita ketahui, paling tidak sebagian, karena sasaran dan strategi tidak memperoleh perhatian organisasi yang layak? Apakah beberapa komponen perusahaan kita yang ada berkelebihan karena ada komponen-knmponen yang tidak lagi berguna?

Diskusi mengenai persoalan pokok semacam itu seringkali akan memperlihatkan kebutuhan atas perobahan organisasi. Sebagai contoh, suatu gugus tugas menemukan, bahwa perusahaan tidak memiliki pengetahuan yang dalam, mengenai pelanggan dan potensi pasarnya; untuk mengatasi kekurangan itu karenanya hal tersebut dipilih sebagai suatu sasaran konsultan arsitek. Tetapi pengamalan struktur lembaga menunjukkan bahwa tidak ada kemampuan dalam konsultan arsitek baik untuk latihan penjualan (memamerkan bagaimana para tenaga penjual bisa memperoleh pengetahuan mendalam mengenai pelanggan) maupun untuk riset pasar (menemukan potensi pasar).

Menjadi jelas bahwa beberapa langkah organisasi diperlukan. Dan langkah tersebut barangkali merupakan pengadaan latihan dalam perusahaan dan fungsi riset pemasaran. Konsultan arsitek lain ingin mengembangkan secara penuh kecakapan para manajernya. Sasaran ini telah dipilih karena manajemen telah memperoleh kenyataan bahwa tidak ada orang yang siap memegang jabatan yang penting, yang akan menjadi lowong karena pensiunnya pejabat dalam tiga tahun mendatang. Keadaan semacam ini sudah jelas memerlukan program pengembangan tenaga kerja, dan jika dilakukan secara intern maka struktur lembaga harus memberi peluang untuk itu.

Dalam konsultan arsitek lain lagi, telah ditetapkan bahwa pelayanan sesudah penjualan harus ditetapkan atas semua faktor motivasi penjualan yang lain. Gugus tugas menyetujui bahwa pendekatan saat ini dalam menangani pelayanan sesudah penjualan dari kantor pusat tidak cukup dan pusat pelayanan harus didirikan di daerah pemasaran yang potensial mempunyai volume yang tinggi. Sudah terang untuk itu diperlukan perobahan organisasi. Ini merupakan keadaan khas yang harus digarap oleh gugus tugas jika aktivitas perencanaan dikehendaki tidak hilang. Tentu saja kepala eksekutif ingin bekerja bersama-sama dengan gugus tugas jika ada perobahan-perobahan lembaga yang dipertimbangkan karena dalam banyak hal dia adalah satu-satunya orang yang memiliki wewenang melaksanakannya, terutama di mana perobahan yang diusulkan terjadi pada tingkat teratas dalam konsultan arsitek.
Home
articles
architecture intro architecture price architecturearticles archi tecture news architecture gallery interior intro interior interior price interior articles interior news interior gallery about us company profile why us order procedure faqs contact us english articles directory category link exchange english articles
Struktur Organisasi Konsultan arsitek