Perencanaan dapat dinilai terlalu tinggi. Banyak arsitek menganggapnya sebagai obat manjur bagi semua penyakit, tetapi sebenarnya tidak demikian halnya. Perencanaan bukanlah merupakan lumpu ajaib, yang dapat meluluskan semua permintaan dan menghilangkan semua kesulitan. Perencanaan secara sederhana hanya suatu pembantu, suatu alat dan suatu perlengkapan. Dan sebagai suatu pembantu, suatu alat dan suatu perlengkapan apabila digunakan secara tepat, akan sangat meningkatkan efektivitas arsitek dalam mengatur bawahannya dan pekerjaannya.

Secara singkat, perencanaan saja tidak bisa diharapkan untuk mengatasi semua masalah manajer. Namun demikian perencanaan dapat diharapkan membantu arsitek yang pandai dalam mengilustrasikan persoalan. Riset telah dilakukan atas suatu grup yang mewakili pengusaha untuk menyusun masalah-masalah manajerial yang paling mendesak dan yang mereka hadapi. Mereka dengan berhati-hati memberi jawaban tidak hanya dalam arti persoalan sehari-hari, tapi lebih banyak dalam kaitannya dengan persoalan jangka panjang, yang timbul secara berulang, yang keras kepala tidak mau hilang, meskipun telah dilakukan tindakan koreksi yang wajar.

Secara konsensus diperoleh bahwa ada lima bidang persoalan manajerial yang paling mendesak yaitu :
1. Menawarkan produk dan jasa lebih dahulu daripada pesaing.
2. Menempatkan dan mempertahankan tenaga yang cakap.
3. Mendorong arsitek bawahan untuk menerima wewenang yang didelegasikan.
4. Benar-benar menyadari beberapa hal yang penting yang sedang dialami oleh perusahaan terutama dalam organisasi yang kompleks.
5. Mengintegrasi pekerjaan semua fungsi menjadi suatu kesatuan yang padat, sehingga tenaga terpilih dalam perusahaan tersebut ditempatkan di belakang aktivitas utama perusahaan. Dalam menganalisa persoalan di atas, satu kenyataan segera terlihat bahwa : semua masalah tersebut secara praktis dihadapi oleh segala macam konsultan arsitek, tanpa melihat apakah ia berorientasi pada pelanggan, industri, pertahanan atau pasar jasa. Juga jelas bahwa tidak ada fungsi usaha secara tunggal yang berhak atas persoalan dasar tersebut.

Semua masalah ini sama bagi arsitek umum dan juga bagi fungsi teknik, produksi, personil, keuangan dan pemasaran. Sudah tentu dimensi persoalan yang khusus, dalam rumusan angka tertentu, orang tertentu dan keadaan tertentu akan berbeda dari suatu usaha berusaha yang lain. Tetapi rangkaian tali persoalan yaitu prinsipnya adalah satu di mana secara relatif pasti dihadapi oleh semua arsitek dalam bagian terbesar karier mereka. Lima Besar Masalah Pokok Marilah kita lihat lebih dekat kelima persoalan manajerial tersebut:

1. Menciptakan produk baru lebih dahulu daripada pesaing. Persoalan itu sendiri sudah jelas, tapi sebab persoalanlah yang harus kita kenali dan atasi jika kita menghendaki pemecahan yang efektif. Sebab persoalan ini biasanya adalah tidak adanya suatu sistem dalam konsultan arsitek untuk mengenal secepat mungkin permintaan pelanggan dan memungkinkan tindakan secara jitu dan praktis yang hams dilaksanakan guna merubah permintaan tersebut menjadi produk baru.

Bagi beberapa perusahaan, jawabannya terletak dalam operasi riset pemasaran yang lebih intensif; bagi yang lain jawabannya didasarkan atas operasi perencanaan produk yang formil; bagi yang lain lagi mungkin jawabannya dapat berupa pendekatan berdasar komite produk baru. Tetapi dalam semua hal sebabnya berakar dalam organisasi dan pada pihak lain arsitek perusahaan yang menghadapi persoalan tersebut tidak mampu mengenalinya.

Dalam semua kemungkinan, arsitek ini tidak mengetahui persyaratan kecakapan yang diperlukan dan tidak pula membuatnya sebagai bagian dari kegiatan organisasinya. Secara singkat dia tidak memasukkan perencanaan pemasaran dalam rencana persoalan yang menyeluruh.

2. Menempatkan dan mempertahankan tenaga yang cakap Arsitek yang mempunyai kesulitan di daerah ini banyak kemungkinan menggunakan pendekatan secara kebetulan pada fungsi personilnya. Analisa memperlihatkan bahwa jika ia mengadakan program personil yang bermanfaat, khususnya kegiatan latihan dan pengembangan pegawai, perusahaannya akan dikenal baik di dalam maupun di luar sebagai tempat di mana usaha dilakukan untuk meningkatkan bakat pegawai. Apabila reputasi seperti ini telah ada lebih banyak orang yang disukai akan tertarik dan pergantian personalia dapat segera dikurangi.

Persoalan yang dinyatakan di sini barangkali dapat merupakan faktor yang menarik dan mempertahankan personalia, tetapi sebab dari kesulitan hampir selalu terletak pada kegagalan manajemen untuk mengenali kebutuhan akan program personalia yang baik atau karena tidak adanya perencanaan personalia yang efektif.

3. Mendorong eselon arsitek bawahan menerima wewenang yang didelegasikan. Barangkali kegiatan ini adalah persoalan yang paling biasa dari kelima masalah manajerial tersebut, terutama karena pengaruh kuat dari manusia. Dalam banyak hal kesulitan pendelegasian wewenang dapat terjadi, apabila arsitek tidak berfikir secara jelas ke seluruh kerangka organisasi usaha mereka. Proses pendelegasian biasanya terjadi jauh Iebih wajar dan efektif apabila masing-masing pejahat dalam perusahaan memahami tanggung jawab dan wewenang mereka, dan pendekatan nada organisasi yang wajar akan memberikan usaha untuk mencapai perbaikan keadaan. Sekali lagi, sebabnya berkaitan dengan tidak adanya perencanaan; dalam hal ini, tidak adanya perencanaan organisasi.

4. Menyadari kejadian-kejadian utama dalam dunia usaha. Pada banyak perusahaan hal ini merupakan kesulitan yang terus-menerus, dan umumnya kesulitan ini bertambah dan berbanding terbalik dengan tingkat arsitek dalam perusahaan. Bertambah tinggi jabatan seorang arsitek dalam perusahaan, semakin sedikit terbuka baginya apa yang sesungguhnya terjadi. Sebabnya ditemukan karena tidak adanya sistem komunikasi dalam perusahaan yang dapat menjamin bahwa informasi yang diperlukan secara sistematis dapat diperoleh, dari sumber yang layak baik dari dalam maupun dari luar perusahaan, dinilai, dipersiapkan dalam bentuk yang semestinya, dan kemudian diteruskan kepada mereka yang memerlukan pengetahuan semacam itu berdasar jadwal yang teratur.

Dalam hal ini arsitek bersangkutan telah gagal untuk mengenali situasi di mana komunikasi beraksi pada pengendalian manajemen seperti layaknya dalam fungsi pekerjaan lain. Dalam semua kemungkinan, ia beroperasi atas dasar pikiran, bahwa komunikasi merupakan pekerjaan semua orang dan seperti setiap fungsi lain yang ditinggalkan untuk setiap orang, fungsi ini tidak mendapat perhatian selayaknya. Dengan pendek kata, arsitek tersebut tidak melakukan perencanaan manajerialnya.

5. Mengintegrasi pekerjaan semua fungsi menjadi suatu kesatuan yang kompak. Integrasi dimulai dengan perencanaan. Terlalu sering kita mencoba mencapai integrasi dari pekerjaan pada waktu proses penerapannya, dan dalam hal ini jarang kita memperoleh sukses. Integrasi harus dimulai pada tingkat perencanaan, sewaktu kita menerapkan pekerjaan apa yang harus diselesaikan, menentukan tanggungjawab arsitek dalam penerapannya, dan sewaktu kita memilih tanggal permulaan dan penyelesaian pekerjaan tersebut.

Dengan mempertimbangkan waktu dan urutan langkah perencanaan, kita harus menjamin integrasi berdasar waktu, kapan pekerjaan yang telah direncanakan harus dilaksanakan. Bahkan tanpa studi yang sungguh-sungguh mendalam, seharus nya sudah jelas bahwa perencanaan mendasari setiap persoalan manajerial penting yang diutarakan di sini. Dan, jika seorang arsitek ingin menambah dalam daftarnya dengan setiap persoalan kritisnya, ada kemungkinan dan setidak-tidaknya pada tingkat tertentu, perencanaan yang wajar akan menjadi pembantu utamanya untuk mengatasi persoalan tersebut. Persoalan dasar ini tidak pilih kasih terhadap model usaha, produk, pasar atau fungsi. Juga tidak lebih berhasil dilaksanakan di Amerika Serikat daripada di Perancis, di Afrika, atau di mana saja.

Persoalan ini adalah universal dan arsitek di manapun saja menganggap perencanaan merupakan kunci pemecahan efektif. Masalah yang kompleks di samping kelima bidang yang paling kritis, ada beberapa kesulitan lain yang timbulnya secara berulang-ulang dan telah diajukan oleh para pengusaha. Suatu hal yang menarik, bahwa riset telah dilaksanakan pada dua tingkat: Pertama, pertanyaan diajukan kepada arsitek eselon kedua dan ketiga (arsitek fungsional seperti: teknik, produksi, keuangan, pemasaran dan personalia); kemudian pertanyaan yang sama diajukan kepada direktur. Kedua kumpulan jawaban itu dicantumkan di sini, karena jawaban ini membenarkan pembicaraan kita bahwa perencanaan yang layak dalam perusahaan, pada semua tingkat, dapat merupakan langkah utama untuk mengatasi semua kesulitan, baik kesulitan sehari-hari maupun untuk waktu jangka panjang yang dihadapi oleh arsitek sekarang tanpa melihat tingkat organisasinya atau pekerjaan khusus yang dipertanggung jawabkannya.

Di bawah ini dicantumkan jawaban yang telah dikumpulkan dari arsitek pada tingkat kedua dan ketiga dari organisasi perusahaan. Jawaban ini dikategorikan dalam judul yang logis. Persoalan Menyeluruh: Menanamkan pada manajemen tingkat eksekutif untuk mengerti kemudian menerapkan prinsip manajemen profesional dengan cara praktis. Tidak adanya minat secara nyata di kalangan eksekutif tingkat atasan, termasuk para direktur, dalam perencanaan jangka panjang perusahaan. Kegagalan mengikut sertakan ke dalam perencanaan perusahaan pejabat-pejabat fungsional yang dapat memberikan sumbangannya dalam rencana dan yang kemudian menerapkannya.

Tidak adanya pengarahan, melalui, sasaran yang tertulis, yang akan membantu eselon kedua dan ketiga dalam perencanaannya. Integrasi perencanaan keuangan jangka pendek dalam konsultan arsitek yang besar terutama anggaran untuk aktivitas pengembangan perusahaan. Perencanaan yang kurang jelas dan tidak lengkap serta tidak memungkinkan pengembangan program kerja khusus dan karya teladan yang dapat meniadi ukuran tentang kemajuan perusahaan. Menggunakan kesempatan usaha dengan segera apabila hal tersebut muncul.