Sebagai manusia, kita lebih digerakkan oleh pengertian dari pada oleh perintah. Sebagai tuntunan: orang yang akan melakukan pelaksanaan, di mana mungkin, harus ikut serta dalam proses perencanaan. Apabila ia ikut berpartisipasi dalam pekerjaan persiapannya, kegiatan itu menjadi rencananya. Ia mengerti rencana itu. Ia percaya pada apa yang harus dilaksanakan Pendekatan kedua, dimana pekerjaan perencanaan diserahkan kepada seseorang yang mengenal beberapa proses perencanaan paling baik kelihatannya sepintas lalu logis. Dalam praktek harus diperiksa hati-hati untuk menetapkan model pengalaman perencanaan mana yang dipunyai oleh seseorang yang ditunjuk.

Arsitek perencana produk atau arsitek pemasaran yang dipilih barangkali hanya mempunyai sedikit pengetahuan yang nyata tentang metode yang digunakan, apabila ia secara serius menangani perencanaan bisnis secara menyeluruh. Dan metode perencanaan konsultan arsitek berbeda dengan metode lain yang umumnya digunakan. Akan tetapi, dianjurkan untuk memanfaatkan spesialis yang cakap sebagai penyumbang dalam usaha perencanaan konsultan arsitek (tidak sebagai tenaga utama) karena kemungkinan besar mereka akan mengetahui beberapa teknik analisa dan teknik membuat program yang dituntut dalam prosedur yang moderen.

Pendekatan organisasi kedua ini juga mempunyai kekurangan seperti dalam pendekatan yang pertama yaitu rencana digarap oleh orang lain dari mereka yang harus mengerjakannya dan unsur keterlibatan pokok dari pribadi yang bersangkutan menjadi hilang. Dalam kemungkinan jalan ketiga yaitu mengorganisasi aktivitas perencanaan dan yang saling dipakai secara umum pada waktu ini terdapat banyak logika praktis. Akan tetapi, kepala eksekutif yang melibatkan dirinya dalam perencanaan fungsional perlu menghindarkan partisipasi penuh oleh arsitek-arsitek fungsional yang telah memperlihatkan hal yang sangat bermanfaat. Juga, apabila kepala eksekutif duduk bersama mereka selama mereka menyusun rencananya, hasil rencana yang telah siap dapat mencerminkan pemikirannya terutama jika kepala eksekutif mempunyai kepribadian yang kuat. Lagi pula, setiap arsitek fungsional harus membawa bawahannya untuk berpartisipasi dalam proses perencanaan dan sangat besar kemungkinannya bahwa kehadiran terus-menerus kedua tingkat manajemen paling atas akan meniadakan diskusi, argumentasi, dan partisipasi langsung yang diperlukan.

Gugus Tugas Perencanaan.
Pendekatan organisasi yang cocok bagi banyak konsultan arsitek adalah dengan menciptakan "gugus tugas perencanaan". Sebagaimana lazimnya perlu kiranya membatasi keanggotaan gugus tugas perencanaan, hanya pada kepala eksekutif, kepala-kepala fungsional yang langsung berada dibawahnya dan beberapa orang staf pilihan. Kelompok ini biasanya membentuk inti perencanaan dan para anggotanya harus memberikan sumbangan terbesar pada tingkat perencanaan konsultan arsitek yang menyeluruh. Pengaturan ini memberikan keuntungan tambahan dengan jalan membawa ke dalam proses, para arsitek fungsional yang kelak harus bertanggung jawab atas perencanaan mereka sendiri. Apabila pendekatan ini diikuti, gugus tugas dasar biasanya akan terdiri dari enam atau delapan orang, yang pada umumnya merupakan jumlah yang bisa bekerja.

Seringkaii banyak orang lain yang dapat secara nyata memberikan sumbangan pada perencanaan tingkat konsultan arsitek, meskipun mereka tidak berada langsung di bawah kepala eksekutif. Dalam hal demikian, perlu kiranya untuk membawa mereka dalam aktivitas perencanaan, tapi tidak perlu sebagai anggota langsung dari gugus tugas. Sebaliknya, mereka bisa ditempatkan sebagai penasihat, yang bisa dipanggil sewaktu-waktu untuk tujuan khusus seperti menyediakan pengetahuan pasar tertentu, data ramalan pasar, proyeksi profitabilitas, informasi atas produk baru atau lain-lain semacam itu.

Penggunaan teknik panggilan ini membantu membatasi arsitek baru dari gugus tugas hingga mencapai jumlah yang mudah dikendalikan dan sesuai dengan hal tersebut dapat dicegah keputusan perencanaan kritis yang kurang jitu dan mungkin terjadi, karena keputusan tersebut dicapai melalui serentetan kompromi berdasar perbedaan pendapat dari sebagian besar orang-orang yang duduk di seputar meja perencanaan. Jika metode gugus tugas ini digunakan dan logika yang mendasari pemakaiannya sulit dicela kepala eksekutif arsitek secara pribadi harus bertindak sebagai ketua setidak-tidaknya untuk bagian terbesar dari pertemuan-pertemuannya.

Dan pertemuan ini harus mengikuti agenda khusus yang mengarahkan diskusi pada jalan yang telah ditentukan sebelumnya oleh arsitek senior. Biasanya, lebih baik untuk mengadakan pertemuan tersebut di luar kantor. Panggilan telepon dan interupsi lain dapat membuat sidang gugus tugas kurang efektif, dan para peserta memerlukan situasi pemikiran yang memisahkan mereka, setidak-tidaknya untuk sementara waktu dari masalah kantor sehari-hari. Oleh karena itu penting memilih tempat dimana para arsitek senior dapat mengaso dan situasi sekelilingnya memungkinkan untuk berfikir secara jauh dan luas. Tidak ada petunjuk yang jelas mengenai waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan rencananya.

Bagi sebagian terbesar konsultan arsitek hal tersebut dapat diselesaikan dalam waktu yang lebih pendek daripada waktu yang semula diduga, jika pemimpin gugus tugas menjaga waktu secara teliti dan tepat serta tidak terlalu berlebih-lebihan memberikan peluang bagi bermacam-macarn diskusi. Satu metode usaha untuk mendekatkan waktu diskusi adalah dengan menggunakan papan berkertas (easel chant) untuk mencatat gagasan penting yang berkembang dalam diskusi. Karena gagasan ditulis, para peserta bisa berargumenlasi secara konstruktif mengenai perumusannya sampai persetujuan tercapai.

Biasanya, prosedur yang bermanfaat adalah dengan memusatkan perhatian pada setiap sektor rencana yang diharapkan dan sesudah hal tersebut disetujui, bahan ini diperbanyak dan dibagi-bagikan kepada anggota kelompok sebagai langkah yang lengkap. Sudah tentu kemudian, bahan itu bisa dirobah dalam langkah berikutnya dan dalam analis. Selanjutnya, apabila dipandang perlu dirobah. Juga ada beberapa manfaat untuk menggunakan konsultan. Sudah jelas dia mempunyai pengalaman dalam proses perencanaan dan tugasnya hanyalah memberikan nasehat dan membantu gugus tugas konsultan arsitek. Dia sendiri tidak boleh membuat rencana untuk konsultan arsitek, seperti seringkali terjadi, karena hal ini menjanlankan partisipasi para arsitek dan akan menghilangkan antusiasme yang diperlukan pada tingkat pelaksanaan.

Proses perencanaan tidak perlu mudah, tapi perencanaan itu di manapun tidak sesulit atau sekompleks seperti yang dipikirkan orang apabila dilakukan. Faktor yang kritis dalam hal ini adalah pengorganisasian kerja yang sewajarnya. Metode gugus tugas semakin banyak dipakai, karena hal tersebut menyediakan jalan yang efisien untuk mengkombinasikan bakat dan pengalaman orang yang bersangkutan dalam konsultan arsitek.

Bukanlah terlampau menyederhanakan untuk menganggap, bahwa konsultan arsitek harus mendasarkan keputusan perencanaannya, sejauh mungkin atas pengetahuannya mengenai pelanggan. Dalam praktek, hal ini ternyata lebih sulit daripada teori. Akan tetapi, paling tidak telah diketemukan satu jalan efektif untuk menanamkan lebih banyak kesadaran pelanggan dalam konsultan arsitek dan membuat faktor tersebut menonjol dalam proses keputusan. Pada hakekatnya, hal itu sekarang yang disebut oleh banyak konsultan arsitek sebagai konsep pemasaran.

Konsultan arsitek yang telah menggunakan apa yang dinamakan pendekatan pemasaran telah menemukan beberapa keuntungan yang sangat nyata dalam gaya hidup konsultan arsiteknya seperti yang membuat mereka lebih bisa bersaing daripada tanpa hubungan yang dekat pada pelanggan, yang memperkenalkan konsep pemasaran. Mereka juga belajar bagaimana hidup dengan konsep ini. Misalnya:

1. Mereka telah belajar, bahwa konsep pemasaran mempunyai arti yang jauh lebih luas daripada hanya menambahkan fungsi baru dalam usaha mereka atau hanya memperluas usaha lama. Secara lebih tepat mereka telah menemukan bahwa hal tersebut adalah alat dasar untuk memanajemeni semua fungsi tugas arsitek dengan jalan membuat pelanggan menjadi titik pusat semua aktivitas perencanaan dan pengambilan keputusan. jauh dari anggapan bahwa pelanggan hanya sebagai target penjualan saja.

2. Mereka telah belajar pula bahwa pemasaran yang sukses mulai dengan pengakuan atas peranan yang sesungguhnya dari pemasaran pada tingkat pengambilan keputusan paling atas. Pendekatan pada manajemen semacam ini tidak dapat dimulai dengan eselon terbawah; seperti perencanaan pendekatan tersebut harus diterima dan dilaksanakan oleh setiap arsitek berdasarkan tujuan pada tingkat paling tinggi dan kemudian dikomunikasikan ke bawah.

3. Mereka telah belajar, bahwa pemasaran yang efektif tergantung pada dan tidak dapat dipisahkan secara praktis dari pendekatan berencana pada manajemen suatu usaha. Konsep pemasaran tidak akan diterima oleh semua fungsi dari konsultan arsitek tanpa digunakannya teknik perencanaan yang di kenal atas manajemen profesional di seluruh konsultan arsitek.

Bukanlah suatu kebetulan, bahwa masing-masing dari tiga pokok di atas menyangkut pengambilan keputusan. Sebab hal itu merupakan bidang sumbangan paling besar dari pemasaran pada manajemen selama lima belas tahun terakhir ini. Karena itu tidak mengherankan kalau perumusan kerja pemasaran didasarkan atas pengaruhnya pada keputusan usaha.